Инструменты нематериальной мотивации персонала
Прежде чем, оценивать эффективность рабочих инструментов мотивации, следует определить её цель. Всем понятно, в чем состоят цели нематериальной мотивации (об этом можно прочитать в любом учебнике), однако практика показала, что цели в разных компаниях индивидуальны и отличаются друг от друга. Поэтому, чтобы определить цель в конкретной компании, необходимо провести мероприятия по оценке персонала.
Что это будет: оценка методом 360 градусов, МВО, РМ, Ассесмент-центр - выбор здесь богат. Ясно одно: что без оценки персонала (а особенно без оценки руководителей) проблематично определить конкретную цель в построении системы нематериальной мотивации в конкретной компании.
После проведения комплексной оценки персонала, конкретными целями мотивации в компании могут быть:
- повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. (особенно если мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию
- создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды. Избавление от «токсичных сотрудников;
- формирование у сотрудников новых навыков и умений; повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала. (если сотрудники компании недостаточно квалифицированы)
Стоит подчеркнуть, что теоретически понятия «нематериальная» и «материальная мотивация» отличаются. Практически же, оцениваться будут все мотивационные инструменты и прорабатываться весь комплекс мероприятий по изменению системы мотивации.
Обработка результатов оценки персонала:
Выделяю это отдельным пунктом, поскольку у многих компаний здесь возникают трудности. При обработке результатов следует оценивать не только «минусы», но и «плюсы». Ошибки в оценке системы мотивации к сожалению случаются. Всегда следует помнить о том, что если система работала «до», то зачем следует изменять то, что «работает»? Например: раньше на заводе работала система грейдов достаточно эффективно. Сотрудники получали премии и были довольны. Так зачем изменять то, что работает? Зачем внедрять систему KPI, которая не имела практики? Если детали с завода не продавались, то это вопросы к отделу продаж, маркетингу и конструктору, но никак не к сотрудникам цеха.
Однако на практике получается следующее: после оценочных мероприятий меняется вся система мотивации: и то, что работало и то, что не работало. А это приводит не к позитивным последствиям для организации, а во многих случаях к негативным. Лучше уже тогда вообще ничего не оценивать и оставить все как есть.
Нематериальная мотивация. Рабочие инструменты
Ну вот, наконец, мы добрались и до нематериальной мотивации. Теоретически конечно всем известно, что нематериальная мотивация это:
- дружный коллектив
- наставничество
- обучение
- праздники и корпоративы,и многое другое
На практике же, во многих случаях все сводится к следующему: доска почета (лучших работников), закручиванию «дисциплинарных гаек», и корпоративам по праздникам.
Дружный коллектив? Так это само-собой (найти бы еще). Наставничество? Так он сам неплохо справляется, а у меня и без этого дел невпроворот. Обучение? Так вот – у нас интернет обучение внедрили (сдал и забыл). Праздники? Ну так вот – корпоративы в Новый Год, каждый год.
На этом, собственно говоря, нематериальная мотивация во многих компаниях и заканчивается (особенно в регионах), а новые элементы так и не внедрены, не говоря уже о «рабочих» элементах этой мотивации.
Вот именно о таких рабочих элементах, стоит рассказать подробнее.
Геймификация в управлении персоналом
Это некая игра, которая помогает рабочему процессу. Например: дается какое-то задание, которое необходимо выполнить в четко установленные сроки. Задание, как правило – трудное, а выигравший и выполнивший это задание получает определенные баллы. Эти баллы могут суммироваться и трансформироваться в ценные призы: от маек-футболок, до поездки на море. Примеров успешной геймификации в России к сожалению не так много. Почему? Скорее всего потому, что в России пока не научились «раскручивать» события внутри компании. Однако это дело поправимое: сама по себе игра на первых порах может включать только ограниченное количество участников, а уже затем перерастать в нечто большее. На это нужно время и желание всем этим заниматься. Но то, что «геймификацию» - это ценный рабочий инструмент нет никаких сомнений. Хотя пока геймификацию используют в нашей стране в основном только интернет-компании.
Конкурсы
То, что конкурсы хороши и полезны доказал опыт многих компаний. Например конкурсы «на лучших сотрудников года » и другие (например конкурсы за право куда-то поехать) – повышали интерес к рабочему процессу. Сегодня некоторые компании практикуют конкурсы на постоянной основе: заканчивается один конкурс и начинается другой.
Комфорт и удобство
Личное пространство, как показала практика – тоже отличный мотивирующий фактор. Кто же не хочет: отдельный просторный кабинет, с кондиционером, да еще и с цветами? Особенно бухгалтерия? А теперь добавьте к этому: удобное месторасположения офиса, рядом недорогое кафе или корпоративная столовая. В таком офисе как правило мечтают работать многие, а причин для расставания у сотрудника с компанией меньше: несмотря на переработки, постоянные отчеты, непопулярные условия труда и невысокую заработную плату.
Поздравления со значимыми датами
Поздравления со значимыми датами: «Дни рождения», «8 Марта», «23 февраля» и др.датами используют подавляющее большинство российских компаний. Для того, чтобы оценить эффективность этого инструмента не нужно что-то внедрять. Достаточно отменить эти праздники и понаблюдать над тем как будет изменяться эффективность работы сотрудников.
Если Вы спросите тех HR сотрудников у которых был подобный опыт, то они Вам расскажут: «Лучше не надо! Работает и пусть дальше работает!»
Касса взаимопомощи
Простой и старый, но очень надежный инструмент, времен СССР, незаслуженно забытый. Раньше существовали целые профсоюзы, которые выдавали деньги гражданам в беспроцентные ссуды. Или отделы внутри предприятия, где «пайщики» скидывались в рамках взаимопомощи. Даже то, что никто не любил «скидываться» в рамках взаимопомощи еще не отменяет того факта, что этот «фонд» помогал людям в трудную минуту. А финансовая помощь, которая оказывалась вовремя – помогала объединить сотрудников в рамках одного процесса. Объединение духовных «скрепов» дело времени, а вот материальных – вопрос вложений здесь и сейчас. В конце концов: стерпится – слюбится.
Личное участие руководителя
Хоть многие топ-менеджеры и любят говорить, что «самая лучшая компания, это такая компания, которая может работать без руководителя», практика показала, что работа компании без руководителя – это наилучший способ ее развалить. Личное участие – обход рабочих мест, разговор со служащими, зональными руководителями, приход на работу в точное время, опрятный деловой внешний вид – все это немаловажный мотивирующий фактор для сотрудников компании. Сотрудники привыкли брать пример со своих руководителей, а руководители с главы компании. Поэтому оттого, как именно будет вести себя руководитель, будет зависеть очень многое.
Пример внедрения нематериальной мотивации
В компании, о которой идет речь, возникли трудности. Несмотря на то, что компания имеет устойчивое положение на рынке по продаже кабельно-проводниковой продукции и разветвленную сеть филиалов, рынок продажи этой продукции растет, продажи компании остановили свой рост. Более того, сотрудники начали увольняться из компании. Видимых причин для этого не было: заработная плата выплачивалась вовремя, а бонусы никто не снижал. Нас попросили разобраться с тем, что происходит, причины возникновения и что нужно сделать?
Решение.
Прежде всего, мы оценили сотрудников компании по методу 360 градусов. Поскольку речь изначально шла о продажах компании, то мы опросили сотрудников отдела продаж. Следует отметить, что вообще отделы продаж относятся к любой оценке очень настороженно: сторонние организации часто называют «следопытами». Однако, мы применили хитрость, которая позволила нам узнать очень важные и ценные сведения и собрать сведения о том, что думают сотрудники о своей компании.
Опуская излишние подробности, являющиеся нашей коммерческой тайной, выяснилось, что происходит следующее: трое менеджеров по продажам (на которых все держится) получают все основные заказы. В расширении клиентской базы они не заинтересованы и получают все основные бонусы с продаж. Другие менеджеры, которые приходят в компанию и уходят, чувствуя, что не выполняют план продаж. Поэтому и образовалась текучка персонала. А сдвинуть трех ключевых сотрудников – руководство компании не рискует, опасаясь все потерять.
Мы посоветовали руководителю компании сделать следующее: повысить одного сотрудника до должности начальника отдела (у которого самое большое количество клиентов), а двух других сотрудников сделать наставниками других. При этом наставники получали бонусы в виде баллов на карту. Эти баллы могли трансформироваться во все что угодно кроме денег внутри компании. Например, на бесплатный обед, покупки за счет компании некоторой продукции, для личных нужд, отдых с семьей и ДМС. Наставники также получали баллы не только за личные продажи но и за продажи своих подшефных. И были лично заинтересованы в расширении клиентской базы.
В результате проведенных мероприятий, уже через 3 месяца, продажи компании пошли вверх, а клиентская база увеличилась на 125 новых активных клиентов.
В заключении стоит отметить, что построение материальной и нематериальной мотивации – это вопрос времени. Вопрос времени, вложенного труда и нервов. Важно, чтобы если в компании действительно задумали наладить систему нематериальной мотивации – то смогли довести эту мысль до конца и ввести ее как именно систему, а не набором отдельных мероприятий. Не следует бросать на полпути то, что может принести плоды в будущем: в рамках отдельных мероприятий, нематериальная мотивация будет работать не эффективно.
