В последнее время, тема поиска и подбора талантливых сотрудников – уходит на второй план. Не каждая компания способна найти талантливого сотрудника и испытывает в этом потребность.
Почему так? Во-первых, большинство сотрудников так или иначе завязаны на исполнения стандартных бизнес-процессов, для выполнения которых требуется не талант, а исполнительность, а во-вторых, большинство из тех кто потенциально заинтересован в поиске талантов так и не ответил на вопрос «кого именно считать талантливым сотрудником».
Так, например, участники круглого стола РБК Петербург «Управление талантами. Как компании находят, выращивают и удерживают талантливых сотрудников», так и не смогли прийти к единому мнению, что именно означает этот термин, и кого именно считать талантом.
Учитывая «понятийный кавардак», мы сами попробовали разобраться и ответить на вопрос кто именно является «талантливым сотрудником» и чем именно он может быть полезен компании.
У нас получилось следующее:
Группа HiPo, или «высокопотенциальные сотрудники»
Это люди обладающие уникальным набором качеств, способностей, которые будут полезны в работе.
Для части компаний – это люди способные генерировать новые идеи. Собрать «новое из старого», написать новую программу – если речь идет о программистах. Или уметь продать «даже воздух» - если речь идет о продажниках.
Искать таланты группы HiPo –непросто. Например, если речь идет об уникальных продажниках, то их количество умещается в пропорцию 1000 к одному. Но одно можно сказать абсолютно точно: никакими тестами, Вы не сможете оценить талант потенциального сотрудника. Только личная беседа. Талант – его важно почувствовать.
Иногда на поиск таких сотрудников уходят годы. HR специалисты прекрасно понимают, что найти HiPo мало, важно еще его удержать. Последнее, не всегда получается, учитывая рамки корпоративной культуры компании, ее коллектив и систему вознаграждений. Как правило таланты HiPo – не стрессоустойчивы и имеют свое мнение по каждому поводу. Так, что часто таланты просто уходят из компании, попав в нее в течении первой недели и находят себя либо в качестве фрилансера, либо в компании уровнем ниже, где корпоративная культура не догматична.
Группа «Stars» или «Звезды»
Это сотрудники, которые реализовали свой потенциал в другой компании и узкоспециализированные специалисты.
И тех и других – наперечет. Например – менеджер по продажам, со своей клиентской базой, или инженер-программист «С#», частые объекты для Management selection.
Объектами для прямого поиска могут также являться маркетологи, из узкоспециализированного рынка, региональные менеджеры и другие менеджеры среднего звена. Такое звено называют «командообразующим», и подбор этих специалистов обычно сопровождается сменой части существующей команды.
Стоят такие специалисты недешево. В основном их подбирают с помощью кадровых агентств.
Группа «VIP»
Это руководители. Как правило у руководителя высшего эшелона, существуют годами сложившиеся отношения с бизнес-партнерами, а также рычаги управления бизнес-процессами и понимание рынка. Если речь идет о руководителе компании-конкурента, то подбор будет реализуем только с помощью кадрового агентства и хедхантинга.
Следует понимать, что подбор талантов вцелом, сопряжен с рядом рисков для компании, а именно:
- Все талантливые сотрудники – вольнодумны. И у них существует свое видение ситуации. Рамки жесткой корпоративной культуры оказываются не всегда для них приемлемыми. Некоторые такие сотрудники не всегда вписываются в новый коллектив и покидают компанию довольно быстро.
- Эффект «белой вороны». Пришествие нового сотрудника в команду-событие. А талантливого сотрудника – большое событие. Если механизмы адаптации на новом месте не будут проработаны, очень скоро новый талантливый сотрудник может стать изгоем и вместо ожидаемых результатов, может просто положить заявление на увольнение на стол.
- Риск получения «кадровой фронды». Например, если пришел новый руководитель, а большая часть сотрудников не готова с ним работать.
- Риск снижения мотивации. Особенно, если сотруднику изначально были обещаны особенные условия, а по факту их нет. Тогда снижение мотивации обернется боком и для нанимателей и для сотрудника, который был нанят.
И все же. Талантливые сотрудники по-прежнему нужны. Главный вопрос состоит не столько в том, где нужен талантливый сотрудник, а в том, когда он нужен.
Когда нужен талантливый сотрудник
- В новой компании. Когда проект начинается с «нуля»
- При диверсификации бизнеса. Когда открыты новые ниши сбыта и их необходимо активно разрабатывать
- Когда в команде профессионалов необходимы перемены. Череда наборов и увольнений.
- Когда компания терпит убытки и требуется замена менеджеров высшего эшелона.
В заключении хочется отметить, что найти талантливого сотрудника непросто, но еще сложнее его удержать.
Таланты бывают двух видов:
Который работает исключительно ради прибыли
Который работает ради идеи.
Однако и первый и второй тип - вольнодумные сотрудники и не всегда вписываются в рамки установленные внутри компании. Перед тем, как найти талантливого сотрудника, стоит задать себе вопросы и ответить на них, чем готова Ваша компания пожертвовать ради приобретения такого сотрудника:
Рамками корпоративной культуры
Заработной платой (выше чем у других)
Этикой общения: талант не всегда общается так, как это принято в компании
Если на все эти вопросы, Вы ответили "да", то стоит попробовать это сделать. А вот если, хотя бы один из Ваших ответов был, отрицательным, то стоит подумать: а так ли нужен талантливый сотрудник Вашей компании?
